3 вопроса мотивации или мотивационный треугольник

Институт Гэллапа (The Gallup Organization), мировой лидер в области управленческого консалтинга, проводил исследование с целью выяснить, почему сотрудники уходят из компаний. Лидером хитпарад стала неудовлетворенность сотрудников взаимоотношениями с их руководителем. Следом шли уровень зарплаты, отсутствие карьерного роста, взаимоотношения в коллективе и другие факторы. Понимать это стоит так: человек работает эффективно и с удовольствием в том случае, если его непосредственный руководитель «правильно» им руководит, разумеется, не исключая всех остальных факторов. Поэтому предлагаю посмотреть на мотивацию персонала, как на отношение и поведение руководителя.

 Чтобы сотрудник работал хорошо и с удовольствием, важно мне ответить на 3 вопроса:

1. К чему побуждать сотрудника (цели и стандарты)?

2. Кого побуждать (его способности и потребности)?

3. Как побуждать сотрудника (средства)?

 ЦЕЛИ И СТАНДАРТЫ 

СПОСОБНОСТИ И ПОТРЕБНОСТИ СРЕДСТВА

 

К ЧЕМУ ПОБУЖДАТЬ?

Зачастую руководители начинают отвечать сразу на третий вопрос: какую схему вознаграждения выбрать? какого размера должен быть бонус? как наградить? как наказать?

Прежде всего, определите вместе с сотрудником, что мы от него ожидаем (т.е., к чему побуждать). Хорошо сформулированные цели и доступно преподнесенные стандарты – это первичный компонент мотивации.

 Иллюстрация: М. получил новую хорошую работу. Солидный оклад, служебный автомобиль, достойный годовой бонус. Спустя три месяца он увы так точно и не узнал что именно от него требует компания, какие приоритеты у нее в регионе, что правильно и что нет. М. посчитал правильным найти другую компанию, где смогут ответить на все эти вопросы. И нашел. Хотя условия труда практически не изменились. Но это не мешает М. работать эффективно и с удовольствием. Его руководителя не может ни радовать такая ситуация на территории.

 КОГО ПОБУЖДАТЬ?

 Вы хотите знать, что заставит человека работать лучше? Узнайте его поближе: каковы его способности и что им движет. Как много из нас «ходят на работу», потому что надо. И лишь немногие занимаются любимым делом.

На мой взгляд, ответственность здесь обоюдная: человек не может (или не пытается) понять в чем же он действительно хорош и что ему доставляет удовольствие, а компания-наниматель далеко не всегда стремится выявить сильные стороны сотрудника.

Маркус Бакингем в своей книге «Заставьте свои сильные стороны работать» делится инструментом, который позволяет понять сильные стороны человека.

Прежде всего, автор предостерегает нас от нескольких мифов, с которыми многие из нас живут.

МИФ	ФАКТ
С возрастом ваша личность меняется	С возрастом вы все больше становитесь тем человеком, каким уже являетесь.
Вы будете более всего развиваться в тех областях, которые связаны с вашими наиболее слабыми сторонами	Вы можете развиваться более всего в тех областях, которые связаны с вашими самыми сильными сторонами
Хороший член команды делает все от него зависящее, чтобы помочь своей команде	Хороший член команды сознательно и добровольно предлагает ей использовать свои сильные стороны большую часть времени

 Т.е. тем больше вы выигрываете, как руководитель, чем больше узнаете именно о сильных сторонах сотрудника. Чтобы понять, что является сильной стороной, предлагаю воспользоваться моделью SIGN М. Бакингема. Вы выделяете конкретный вид деятельности сотрудника, который, как вам кажется, является его сильной стороной. Например, привлечение новых клиентов (если он менеджер по продажам). И проверяет, оценивая его по каждому индикатору. Лучше, если сотрудник и сам проведет такой анализ.

S	Success/Успех
	Сотрудник достиг значительных успехов в этом виде деятельности        Другие люди говорят, что у него способности к этому виду деятельности        Он получал награды или признания за выполнение этой работы	1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
I	Instinct/Инстинкт
	Он занимается этим видом деятельности каждый день         Он часто добровольно выражает готовность принять участие в этом виде деятельности         Этот вид деятельности вызывает у него «инстинктивную реакцию»	1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
G	Grow/Рост
	Он самостоятельно учится навыкам, связанным с этим видом деятельности         Он думает об этом виде деятельности каждый день         Он ждет возможности изучить новые приемы и подходы для осуществления этого вида деятельности	1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
N	Need/Потребность
	Он всегда с радостью ожидает возможность заняться этим делом         Он с удовольствием вспоминает и рассказывает время, когда занимался этим делом         Занятие этим делом доставляет у него очень большое удовольствие	1 2 3 4 5  1 2 3 4 5  1 2 3 4 5
Где 1 = полностью не согласен, 5 = полностью согласен

Таким образом, вы можете выйти на то, что возможно сами не ожидали. И если построите работу сотрудника, максимально используя его сильные стороны, уверен, повышение его мотивации не заставит себя ждать.

Нельзя не сказать и о потребностях сотрудника. Поймите, в чем нуждается ваш подчиненный. Для него важно содержание работы, ваше признание, признание коллег, соревновательность, исключительно материальное вознаграждение? Кстати, потребности человека могут меняться время от времени. Будьте внимательны.

 КАК ПОБУЖДАТЬ?

 Средств и инструментов для побуждения сотрудника к эффективному труду найдено много. Каждый из них, как нож, может оказаться хорошим подспорьем, а может серьезно ранить, навредить. «Правильный» ответ будет зависеть от того, насколько грамотно мы подошли к решению первых двух вопросов (к чему побуждать? кого побуждать?)

 При этом есть вещи, которые работают для каждого из нас. Они почти универсальны. Чтобы их выявить, Институту Гэллапа, о котором я говорил в начале, потребовалось 25 лет. Они хотели понять чем эффективные команды (организации) отличаются от неэффективных или менее эффективных с точки зрения качества управления. Результатом стали 12 вопросов, отвечая на которые, вы понимаете мотивированы вы на эффективный труд или нет.

 1.        Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2.        Располагаю ли я материалами и оборудованием, необходимыми для правильного выполнения моей работы?

3.        Есть ли у меня возможность на работе ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4.        Объявляли ли мне благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последние семь дней?

5.        Проявляет ли мой непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе заботу обо мне как о личности?

6.        Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7.        Считаются ли на работе с моим мнением?

8.        Позволяют ли мне чувствовать важность моей работы задачи (цели) моей компании?

9.        Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?

10.     Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

11.     Беседовал ли со мной кто-нибудь о моем прогрессе за последние шесть месяцев?

12.     Были ли у меня возможности для учебы и роста в течение прошедшего года?

 На мой взгляд, отличный инструмент, чтобы проверить себя, как руководителя: насколько вы реализуете все это с каждым из своих сотрудников. И, соответственно, насколько вы влияете на их мотивацию.

И еще: чтобы утюг, холодильник, телевизор и другие электроприборы работали, нужно включать их в сеть, где должно быть напряжение. Так и с нами, людьми: чтобы мы работали хорошо и с удовольствием, нам нужно адекватное напряжение, нагрузка.

Если рабочее напряжение в балансе, то и с мотивацией все в порядке.

Автор: Константин Бороздин, бизнес — тренер, партнер компании «Апрайт».

Дата публикации: 01.02.2010.

http://www.rhr.ru/index/rule/motiv/15504,0.html