Высокие материи: мотивация для топов

Правильно настроенная система мотивации топ-менеджеров — половина успеха всей компании. Если недостаточная мотивация рядового сотрудника оборачивается для бизнеса незначительным убытком, то немотивированность любого из руководителей без преувеличения может стоить компании миллионы. От настроек системы мотивации зависит энергетика топ-менеджеров, их лояльность компании, цели, на которые они работают, и система приоретизации этих целей.

Неправильно думать, что система мотивации руководителей ограничивается только компенсационным пакетом. Один из наиболее интересных и существенных инструментов мотивации топ-менеджеров — это сама работа, ее содержание. Для менеджеров высшего звена исключительную важность имеют такие параметры работы, как: полномочия — право принимать решения и распоряжаться ресурсами, ответственность — за себя, за других людей, за принятые решения, возможность достигать высоких результатов.
Как и другие категории персонала, топ-менеджеры мотивируются возможностями развития. С одной стороны, это может быть перспектива получения дополнительного образования (например, престижного МВА), с другой — не меньшую важность для большинства топ-менеджеров имеет возможность учиться в процессе работы, получать новый развивающий опыт через решение новых рабочих задач. Большую роль в мотивации руководителей играет наличие целей и связанное с ними признание. Некоторые ошибочно полагают, что цели нужны человеку лишь для того, чтобы он знал, куда идти. В действительности, пока человеку не поставлены цели, для него невозможны достижения. Цель — это не только направление движения, но еще и веха, рубеж, по которому можно мерить пройденное расстояние. Для топ-менеджеров, как для людей в большинстве своем высоко амбициозных и ориентированных на результат, особенно важна понятная и четкая система постановки целей и связанная с этим система признания, когда достижения отмечаются, признаются и празднуются.

Наконец, важную роль в мотивации любого человека играют его отношения с руководителем, в случае топ-менеджера — с собственником или первым лицом. Нам приходилось встречать два типажа топ-менеджеров. Первый — это командные люди, для которых крайне важна фигура первого лица — сильного, авторитетного лидера, у которого можно учиться, на которого можно ориентироваться, как на образец для подражания. В этой ситуации одним из важнейших инструментов мотивации топ-менеджеров становится само время и внимание первого лица, которое он уделяет членам своей команды, его готовность советоваться, привлекать к обсуждению, просто общаться. Второй знакомый нам типаж — топ-менеджеры, максимально склонные к самостоятельности и личному лидерству, которых, напротив, мотивирует скорее отсутствие сильного первого лица. Такие «децентрализованные» топ-команды тоже могут быть вполне эффективны, хотя им, безусловно, труднее справляться с задачами, требующими высокой сплоченности и четкой координации взаимодействия.

Бонусы и риски

Когда речь заходит о компенсационном пакете топ-менеджера, цена ошибки в буквальном смысле высока. На что необходимо обращать внимание при разработке системе вознаграждения топ-менеджеров и каких ошибок важно избежать?

Во-первых, необходимо определить показатели, на которые будут завязаны выплаты. Неправильно заданные показатели эффективности — типичная ошибка при создании системы мотивации для топ-менеджеров.

Представим, что мы завязываем систему вознаграждения директора фабрики на объем произведенной продукции. В результате он начинает производить товар ненадлежащего качества в объемах, которые невозможно реализовать, вместо того чтобы гибко ориентироваться на запросы рынка и стремиться максимально соответствовать требованиям заказчика.

Определяя ключевые показатели эффективности (КПЭ), на основании которых будет рассчитываться вознаграждение топ-менеджеров, необходимо соблюсти несколько важных условий:

Выбрать ограниченное число действительно ключевых показателей (максимально — 3-5, в противном случае топ-менеджеру будет трудно сфокусировать свои усилия).
Убедиться, что выбранные показатели действительно работают на стратегию компании.
Удостовериться, что показатели являются измеримыми, (т.е. мы должны четко понимать, каким образом мы узнаем, достигнут показатель или нет).
Выбрать те показатели, которые находятся под влиянием самого топ-менеджера.

Последнее — далеко не простая и, как правило, неочевидная задача. Например, наиболее логичным показателем эффективности деятельности директора по продажам представляется объем продаж. Однако во многих случаях объем продаж жестко детерминирован объемами производства (наличием товара на складе). Т.е. приписав директору по продажам формально логичный показатель, мы в действительности вменяем ему в ответственность критерий, почти никак не зависящий от его усилий.

Все вопросы, связанные с определением ключевых показателей эффективности, являются базой, фундаментом, и, вероятно, важнейшим фактором успеха при разработке системы вознаграждения.

Далее при построении системы премирования топ-менеджеров мы должны решить ряд вопросов, связанных со схемами оплаты:

Определить пропорции постоянной и переменной части вознаграждения

Общепринятой считается пропорция постоянной и переменной части вознаграждения 50×50. Завышение постоянной части может привести к успокоенности топ-менеджера, который не будет бороться за результат, т.к. гарантированная часть слишком высока. В свою очередь слишком высокая переменная часть увеличивает риск ухода топ-менеджера из компании, т.к. его доход не прогнозируем и конкурентам или хедхантреам будет его легче «перекупить», просто предложив более высокий оклад. Помимо этого чрезмерно высокая переменная часть, завязанная на КПЭ, может привести к тому, что топ-менеджер начнет игнорировать все обязанности, кроме тех, которые отражены в КПЭ, в т.ч. важную текущую работу: наем и развитие людей, собственное развитие, задачи, связанные с операционным управлением и т.п.

В переменной части: определить пропорции вознаграждения за личные достижения и за успех всей компании

Представим, что премия топ-менеджера зависит только от его собственной эффективности, а результаты компании в ней никак не отражены. Такая ситуация неизбежно будет ухудшать межфункциональную координацию, т.к. менеджеры не будут мотивированы помогать другим достигать своих результатов. Если же наоборот, очень большую долю премии составляет вознаграждение за успех всей компании, менеджеры перестанут чувствовать индивидуальную ответственность. В отличие от предыдущего пункта, в этом вопросе нет универсальной или общепринятой схемы, т.к. эту пропорцию можно и нужно использовать в качестве инструмента влияния на культуру компании. Если в организации недостаточно развита индивидуальная ответственность топ-менеджеров, размыты границы ответственности, полезно повысить роль той части вознаграждения, которая связана с индивидуальным результатом. Если наоборот деятельность топ-менеджеров излишне индивидуалистична, каждый пытается отгородить свою территорию, плохо налажены межфункциональные связи, правильно будет увеличить долю, связанную с результатами всей компании.

Выбрать, будет ли премиальный фонд фиксированным или нет (схема без верхнего предела)

Главная опасность фиксированного фонда вознаграждения кроется в том, что при неточно выставленных целевых планках (или благодаря удачным внешним обстоятельствам, например благоприятной ситуации на рынке), достижение «потолка» может оказаться легче, чем изначально предполагалось, и топ-менеджер уже в середине года прекратит свои усилия. Иными словами, фиксированный фонд создает недостаточный уровень внутренней амбициозности в деятельности топ-менеджера. Однако при такой схеме труднее просчитаться и заплатить менеджеру неадекватно много, либо заплатить за то, на что повлияли рыночные факторы, а не сам человек. Последнее — главный риск, сопровождающий премиальные схемы без верхнего предела.

Например, если вознаграждение топ-менеджера рассчитывается как процент от прибыли, полученной компанией по итогам года, а цена на продукцию, благодаря рыночным факторам, за год выросла в 1,5 раза, тем самым в 1,5-2 раза увеличив прибыль, компания будет вынуждена выплатить своим менеджерам гигантские бонусы, даже притом, что их вклад в рост прибыли был минимальным.

Установить сроки выплаты вознаграждения: месяц / квартал / год / долгосрочная схема

Известно, что деньги сегодня всегда ценнее, чем деньги завтра. Поэтому в организации идет негласная борьба между сотрудниками и компанией за сроки выплат. Для топ-менеджеров адекватным является сочетание годовой и трехлетней мотивационных схем, хотя в реальной российской практике до сих пор нередко встречаются и ежемесячные, и квартальные, и полугодовые премии, и довольно редко — трехлетние. Однако для организаций поддаваться на давление со стороны менеджеров и оставлять им только краткосрочное премирование — это ошибка. Правильно: сочетать краткосрочные и долгосрочные мотивационные схемы, т.к. это, во-первых, эффективно решает задачу удержания топ-менеджеров, а во-вторых, позволяет сфокусировать их внимание не только на цели увеличения операционной прибыли, но и на достижении стратегических целей (повышение стоимости компании).

Продолжительность программы мотивации может зависеть от специфики бизнеса. Для бизнесов с очень длительным циклом инвестирования, где отдача на вложенный капитал может составить 5 и более лет, имеет смысл использовать более длительные мотивационные схемы (в т.ч. опционы, премии, за стратегические проекты и т.п.). Однако для быстро оборачиваемых бизнесов, сокращать период выплат — неправильно, платить следует накопительным итогом.

В ходе одного из проектов по разработке системы мотивации в крупной российской сырьевой компании, нам пришлось столкнуться с топ-менеджером, который отвечал за работу со стратегическими клиентами и настаивал на том, чтобы премии за объемы продаж ему выплачивались ежеквартально. Мы объяснили ему, что как топ-менеджер он должен участвовать в стратегическом развитии всей компании, а это предполагает годовую схему мотивации, и предложили следующий вариант: он сохраняет ежеквартальное премирование по результатам продаж стратегическим клиентам, но тогда его позицию придется исключить из списка топ-менедежров, он будет просто менеджером по VIP-продажам. После некоторых размышлений он согласился на годовую мотивационную схему, а сама эта ситуация позволила ему лучше осознать свою роль в компании как топ-менеджера, а не как VIP-продавца.

В своих проектах по построению систем мотивации топ-менеджеров (в т.ч. опционов) мы обязательно учитываем:

Психологию топ-менеджеров, их внутренние мотиваторы.

В зависимости от структуры внутренней мотивации разные менеджеры могут ценить совершенно разные вещи. Для одних важнее материальное благополучие, для других — принадлежность компании (владение акциями). Некоторые менеджеры готовы работать только на те показатели, которые находятся в их зоне влияния, другие — способны отождествлять себя со всей компанией. Наконец, менеджеры различны с точки зрения верхнего порога суммы вознаграждения, после которого все суммы воспринимаются ими как равные («порог финансовой чувствительности»). Невнимание к этим факторам может привести к созданию системы мотивации, которая никого не мотивирует и не удерживает (возможны даже парадоксальные случаи, когда большие выплаты через 2-3 года, напротив, подталкивают менеджера к уходу). Кроме того, не зная «порога чувствительности» своих менеджеров, организации в ряде случаев существенно им переплачивают.

Природу и специфику бизнеса (цикл инвестирования, приоритеты)
Убеждения собственника или первого лица

Так, например, при разработке системы опционов для одной из региональных производственных компаний мы выяснили, что топ-менеджеры компании не обладают психологией инвесторов и ориентированы главным образом на повышение актуального уровня жизни, а их перспективное мышление не выходит за рамки 2-х лет. При этом философия собственника компании была следующая: «не вознаграждать за прошлые достижения, а мотивировать на вклад в будущее». В результате для мотивации топ-менеджеров мы разработали программу «фантомных опционов» (денежная премия за рост стоимости компании, а не акции) со ступенчатой схемой исполнения опциона, где первая ступень (15% пакета) наступает уже через 2 года, а последующие, отсроченные во времени, нацеливают менеджеров на более долгосрочную перспективу. Дополнительно к традиционным критериям входа в программу (должность и стаж работы) были добавлены критерии, определяющие потенциал менеджера.

Российскую (и в некоторых случаях) международную практику.

Автор: Марк Розин.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=86