Точечный найм персонала

Не время расслабляться. Вновь набираемся терпения.

В условиях, когда многие компании вынуждены сокращать зарплату, сотрудников, избавляться от помещений, оптимизировать рабочее время, каких специалистов актуально нанимать на работу и сколько им платить? Какие шаги может предпринять собственник для поддержки и развития компа­нии в посткризисный период? Кризис вынудил многие компании принимать непопулярные антикри­зисные меры. Что при этом можно сделать, чтобы сохранить отношения с сотрудниками?

Что мы делаем в жизни без обид? То, что делаем по собственной инициативе!

Именно с этой точки зрения многие российские компании подходили к созданию антикризисных про­грамм действия на 2009 год. Главный принцип - во­влечь своих сотрудников в обсуждение направлений снижения издержек.

Во-первых, необходимо было открыть, насколько это возможно, экономику компании. Чтобы доказать необходимость изменений, следовало продемон­стрировать сотрудникам, что «дальше так жить нельзя, потому что...» - посмотрите нашу доходность, рас­ходную часть. После этого у людей возникали чёткое понимание того, что необходимо принимать конкрет­ные решения, и самое главное - готовность действо­вать. Второй этап - вовлечение сотрудников в сессии обсуждения их собственной экономической эффек­тивности и принятие по ним решений.

Мой опыт работы с компаниями и в прошлом году, и в нынешнем показывает, что сотрудники предлагали подчас гораздо более жесткие меры, чем предполагал руководитель. Потому что они видят резервы, с гораздо большей готовностью и мотивацией включаются в эту работу, и предложенные решения воплощают сами.

МОЖНО ЛИ СЧИТАТЬ, ЧТО КРИЗИС В РОССИИ УЖЕ ПРОЙДЕН?

В начале 2010-го сложилось ошибочное мнение, что экономическая ситуация стабилизировалась. В этом определенный подвох - напряжение спало, сложилось впечатление, что «полегчало», но си­туация особенно не улучшилась. На конец 2008 года первой реакцией был шок, истерия. Первая половина 2009-го - ступор, «замирание», это естественная реакция. 2010-й - новый рубеж и, как следствие, люди, которых кризис про­стимулировал, сейчас расслабились. А вот макроэкономические показатели 2010-го вовсе не демонстрируют подъема, уровень неопределенности еще достаточно высок. А это означает, что рас­слабляться рано!

ОЗНАЧАЕТ ЛИ ЭТО, ЧТО СЕЙЧАС ЦЕЛЕСО­ОБРАЗНО ДЕЛАТЬ СТАВКУ НА ИМЕЮЩИЙСЯ ПЕРСОНАЛ, НЕ ЗАНИМАЯСЬ НАЙМОМ?

Что продемонстрировал кризис? Что эффективность нашего персонала невысока. В условиях растущих рынков и прибыли из­мерение эффективности каждого сотрудника отходило на второй план. Когда ситуация усложнилась, стало понятно, что не всё так хорошо, как нам хотелось бы, и кризис показал, что есть ключевые люди, на которых многое держится. Рост на рынке труда с начала 2010 года был зафиксирован за счет активизировавшегося поиска ключевых специалистов - точечного подбора.

База для такого роста была заложена ещё в прошлом году, когда в условиях кризиса становилось явным, что компании не хватает какой-то конкретной компетенции. Например, топ-менеджмент российской FMCGкомпании понимал, что необходимо усилить систему продажи, а значит, пригласить грамотного коммерческо­го директора.

Имеется в виду не просто найм на текущие операции для управ­ления системой продаж в реальном кризисном времени. Этот найм рассматривался как инвестиционный проект, который должен ре­шить актуальные задачи для компании и сформировать фундамент для будущего роста. Эта инвестиция была осмыслена собственника­ми, которые оценивали возврат на такие вложения. Это был точеч­ный найм нового высококвалифицированного менеджера. Такие действия сейчас предпринимают многие.

КАКИЕ ЕЩЕ ДЕЙСТВИЯ ТРЕБУЮТСЯ ОТ ПЕРВЫХ ЛИЦ НА ЭТОМ ЭТАПЕ?

Для управленцев важно сейчас то, чтобы они поддерживали оптимальный уровень напряжения. На этапе целеполагания на 2010 год и движении к этим целям важно продемонстрировать, что есть реальные угрозы и реальная необходимость прилагать усилия, что 2010 год будет не особо лучше, чем 2009-й. Сам факт, что большинству собственников компаний в прошлом году срочно при­шлось возвращаться к управлению - уже означает, что в компании что-то было не так. Расслабиться сейчас и упустить бразды правле­ния - значит, вернуться в исходное докризисное состояние.

Для того чтобы поддержать тонус компании, не­обходима чёткая система целеполагания и отслежи­вание происходящего: ясность целей поддерживают нашу энергию. С другой стороны, постоянная обрат­ная связь по целям позволит персоналу видеть тече­ние дел: вновь вдохнуть и набраться терпения.

Кроме того, этот период необходимо максималь­но использовать, чтобы поработать со своими топа­ми - кого-то сменить, кого-то научить, рассчитывая на эту команду в будущем.

ВРЕМЯАНТИКРИЗИСНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ УШЛО?

Антикризисныйменеджер - это скорая помощь. Врачи скорой помощи не лечат, их задача — довести до больницы, провести реанимационные мероприятия. Это явно симптоматическое лечение.

Для бизнеса сейчас важно не только пройти через кризисныйпериод, но и заложить основу для разви­тия компании в ближайшем будущем. Антикризисный управляющий часто не ориентирован на то, чтобы обеспечить будущий рост бизнеса, он просто «обре­зал лишнее», позволяя организму компании нормаль­но функционировать сейчас.

Как раз в силу особенностей антикризисного управленияво многих компаниях были «отключе­ны» системы, отвечающие за будущий рост бизнеса. В среднесрочной перспективе ни к каким послед­ствиям для компании это не приведет. Во-первых, потому что часть функций будет продублирована другими системами, а где-то люди будут «решать про­блемы на местах».

Например, никто не мешал сократить бюджет на обучение и даже обнулить его. Многие так и сделали. Это нормально. Но уже в среднесрочной перспективе мы начнем чувствовать дефицит компетенций.

КАКИЕПРОБЛЕМЫ СЕЙЧАС АКТУАЛЬНЫ ДЛЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА?

Основная проблема - финансовая сфера устойчи­вости бизнеса. К счастью, малый бизнес не перекре­дитован, в отличие от большого, у которого проблемы низкой финансовой устойчивости возникли именно по этой причине. Но малый и средний бизнес стол­кнулся с отсутствием резервов. Как следствие, сни­жение покупательского спроса - это основной бич. Лучше чувствуют себя те, у кого, во-первых, просто есть резервы, а во-вторых, кто вовремя успел опти­мизировать собственный бизнес и поддержать рента­бельность продаж.

КАКИЕШАГИ ПО СТАБИЛИЗАЦИИ И ПОДДЕРЖАНИЮ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ БЫЛИ ПРЕДПРИНЯТЫ?

Во-первых, стабилизировать поступления за счет расширенияклиентской базы. В условиях, когда су­ществующая база клиентов не дает соответствующего объема оборота - необходимо его расширить.

Во-вторых, необходима диверсификация - расши­рение ассортимента, неважно, товара или услуги.

В-третьих, это, безусловно, так называемая са­нация ассортимента, то есть исключение из него слабо оборачиваемых продуктов: по возможности отказ от необорачиваемых позиций ассортимента (товаров и услуг). Отказ от незагруженных мощностей или площадей

В-пятых, немаловажно увеличить плотность кон­такта с клиентом.

Кризис - хороший подсказчик, он помогает выя­вить, что было неоптимально в бизнесе, высвечивает те места, которые работали неэффективно,

СТОИТЛИ ПРОДОЛЖАТЬ ЭКОНОМИТЬ НА ИЗДЕРЖКАХ НА ПЕРСОНАЛ

По результатам наших исследований порядка 200 компаний, если в середине 2009 годаруководители служб персонала сообщали о том, что компании урезали зарплату в разной степени разным категориям сотрудников, то сейчас значительная часть предприя­тий планирует ту или иную индексацию или повышение заработной платы в первую очередь ключевым сотрудникам. Это означает, что компании уж определили свои резервы, которые можно направить на повышение заработной платы персоналу.

 

Автор: Евгений Доценко

Источник: http://www.rhr.ru/index/rule/personnel_employment/15962,0.html