Найм персонала
В условиях, когда многие компании были вынуждены сокращать зарплату, сотрудников, избавляться от помещений, оптимизировать рабочее время. Каких специалистов сегодня актуально нанимать на работу и сколько им платить? Какие шаги может предпринять собственник для поддержки иразвития компании в посткризисный период?
СОКРАЩАТЬ ИЛИ ПОВЫШАТЬ?
Как сократить сотрудников или расходы на них законно и этично, чтобы никого не обидеть? Что мы делаем в жизни без обид? То, что делаем по собственной инициативе!
Именно с этой точки зрения многие российские компании подходили к созданию антикризисных программ действия на 2009 год. Главный принцип - вовлечь своих сотрудников в обсуждение направлений снижения издержек.
Во-первых, необходимо было открыть, насколько это возможно, экономику компании. Чтобы доказать необходимость изменений, следовало продемонстрировать сотрудникам, что «дальше та к жить нельзя, потому что...» - посмотрите нашу доходность, расходную часть. После этого у людей возникало чёткое понимание того, что необходимо принимать конкретные решения, и самое главное - готовность действовать. Второй этап - вовлечение сотрудников в сессии обсуждения их собственной экономической эффективности и принятие по ним решений.
Мой опыт работы с компаниями и в прошлом году, и в нынешнем показывает, что сотрудники предлагали подчас гораздо более жесткие меры, чем предполагал руководитель. Потому что они видят резервы, с гораздо большей готовностью и мотивацией включаются в эту работу, и предложенные решения воплощают сами.
ПЕРСОНАЛ КАК ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ
Что продемонстрировал кризис? Что эффективность нашего персонала невысока. В условиях растущих рынков и прибыли измерение эффективности каждого сотрудника отходило на второй план. Когда ситуация усложнилась, стало понятно, что не всё так хорошо, как нам хотелось бы, и кризис показал, что есть ключевые люди, на которых многое держится. Рост на рынке труда с начала 2010 года был зафиксирован за счет активизировавшегося поиска ключевых специалистов, как я называю, - точечного подбора.
База для такого роста была заложена ещё в прошлом году, когда в условиях кризиса становилось явным, что компании не хватает какой-то конкретной компетенции. Например, топ-менеджмент транснациональной компании понимал, что необходимо усилить систему продажи, а значит, пригласить грамотного коммерческого директора.
Имеется в виду не просто найм на текущие операции для управления системой продаж в реальном кризисном времени. Был использован проектный подход, когда найм рассматривался как инвестиционный проект, который должен решить актуальные задачи для компании и сформировать фундамент для будущего роста. Эта инвестиция была осмыслена собственниками, просчитывались изначально прибыли и окупаемость вложений в проект. Это точечный найм. Причем он предусматривал соблюдение параметров согласно грейдинговой линейке, существующей на тот момент в компании.
ОБМАНЧИВОЕ ЗАТИШЬЕ
В начале 2010-го сложилось ошибочное мнение, что экономическая ситуация стабилизировалась. В этом определенный подвох - напряжение спало, сложилось впечатление, что полегчало, но ситуация особенно не улучшилась. На конец 2008 года первой реакцией был шок, истерия. Первая половина 2009-го - ступор, «замирание», это естественная реакция. 2010-й - новый рубеж и, как следствие, люди, которых кризис простимулировал, сейчас расслабились. Экономические показатели 2010 вовсе не демонстрируют никакого подъема, уровень неопределенности еще достаточно высок. А это означает, что расслабляться рано!
ВСЕГДА БЫТЬ У РУЛЯ!
Для управленцев важно сейчас то, чтобы они поддерживали оптимальный уровень напряжения. На этапе целеполагания на 2010 год важно продемонстрировать, что есть реальные угрозы и реальная необходимость напрячься, и 2010 год будет не лучше, чем 2009-й. Сам факт, что большинству собственников компаний в прошлом году срочно пришлось возвращаться к управлению - уже означает, что в компании что-то было не так. Расслабиться сейчас и упустить бразды правления - значит, вернуться в исходное докризисное состояние. Этот момент необходимо использовать максимально, чтобы поработать со своими топами - кого-то сменить, кого-то научить. Тем не менее чёткая система целеполагания и отслеживание происходящего - это то, что сейчас позволит персоналу вновь вдохнуть и набраться терпения.
ВРЕМЯ АНТИКРИЗИСНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ УШЛО?
Антикризисный менеджер - это скорая помощь. Врачи скорой помощи не лечат, их задача -довести до больницы, провести реанимационные и терапевтические мероприятия. Это явно ситуативное и симптоматическое лечение.
Для бизнеса было главным не только пройти через кризисный период, но и заложить основу для развития компании в ближайшем будущем. Если антикризисный управляющий не был ориентирован на то, чтобы обеспечить стратегический рост бизнеса, он просто «обрезал лишнее», позволяя организму компании нормально функционировать сейчас.
Как раз в силу особенностей работы антикризисного управляющего были отключены системы, отвечающие за будущий рост бизнеса. И в среднесрочной перспективе никаких последствий для компании вы не заметите. Во-первых, потому что часть функций будет продублирована внутренними системами, а где-то люди сами будут «доходить» до истины.
Например, никто не мешал сократить бюджет на обучение и даже обнулить его, но как минимум в среднесрочной перспективе мы начнем чувствовать дефицит.
ПРОБЛЕМЫ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Основная проблема - финансовая сфера устойчивости бизнеса. К счастью, малый бизнес не перекредитован, в отличие от большого и среднего, у которого проблемы низкой финансовой устойчивости возникли именно по этой причине. Но малый и средний бизнес столкнулся с отсутствием резервов и как следствие, снижением потребительского - покупательского спроса на рынках и Ь2Ь, и Ь2с. Снижение спроса - это основной бич. Лучше чувствуют себя те, у кого, во-первых, просто есть резервы, а во-вторых, кто вовремя успел оптимизировать собственный бизнес.
КАКИЕ ШАГИ НУЖНО ПРЕДПРИНЯТЬ, ЕСЛИ БИЗНЕС ПЕРЕСТАЛ РАБОТАТЬ?
Во-первых, стабилизировать поступления за счет расширения клиентской базы. В условиях, когда существующая база клиентов не дает соответствующего объема оборота - необходимо его расширить.
Во-вторых, необходима диверсификация ассортимента, неважно, товара или услуги.
В-третьих, это, безусловно, так называемая санация ассортимента, то есть исключение из него слабо оборачиваемых продуктов - товара или услуги. Чтобы оборотная часть сократилась, необходимо по возможности отказаться от необорачиваемого товара, услуг, мощностей или площади.
Кроме того, немаловажно установить более плотный контакт с клиентом.
Кризис - хороший подсказчик, он помогает выявить, что было неоптимально в бизнесе, он высвечивает те места, которые не работали эффективно.
СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК
По результатам наших исследований порядка 200 компаний, если в середине 2009 года руководители служб персонала сообщали о том, что компании урезали зарплату в разной степени разным категориям сотрудников, то сейчас значительная часть предприятий планирует ту или иную индексацию или повышение заработной платы в первую очередь, ключевым сотрудникам. Это означает, что компании уже определили свои резервы, которые можно направить на повышение заработной платы персоналу.
Автор: Евгений Доценко
Источник:
.png)
.png)
.png)
.png)
.png)
.jpg)
