Скупой платит дважды – или почему не стоит нанимать наименее лучших?

Экономическая польза от найма первоклассного таланта эквивалентна 10-100 суммы его вознаграждения.

Финансовые издержки найма «ходячего иска» можно приравнять к 10-100 суммы его вознаграждения.

Допустим, что 10% вашего коллектива состоит из совсем «никудышных» и «звезд», поэтому так важны ваши действия в отношении остальных 90%.

Чтобы представить всю масштабность экономических последствий передвижения людей из нижней половины в верхнюю половину, сначала следует рассортировать 90% вашего коллектива в три большие «корзины» - «самые лучшие», «не совсем лучшие», «наименее лучшие». В соответствии с этой классификацией «корзины» должны быть одинаковые по количеству сотрудников в них:

1. «Самые лучшие» – верхняя треть. Эти люди представляют собой фундамент вашей компании или организации. Они трудолюбивы, очень часто превышают наши ожидания, делают больше, чем их просят, достигают качественных и последовательных результатов, никогда не отлынивают от заданий, отлично срабатываются с другими, и могут взять на себя проекты, в которых не имеют обширного опыта. В результате они продвигаются по карьерной лестнице более быстрыми темпами. Если есть проблемы в процессе найма, то в вашем коллективе будет недостаточно таких сотрудников для обеспечения роста компании.

2. «Не совсем лучшие» – средняя треть. Эти сотрудники частично компетентны. Обычно отличаются сильной подготовкой, но одного-двух ключевых составляющих им недостает. Тем не менее, они выполняют свою работу в узко-заданном направлении, на них можно положиться в кризисной ситуации, они достаточно хорошо срабатываются с другими, их повышают в должности, когда нет других кандидатов на примете, но они всегда остаются альтернативным вариантом. Иногда их нанимают благодаря тому, что они производят впечатление надежных людей.

3. «Наименее лучшие» – нижняя треть. Эту группу составляют люди, которые по какой-то причине «не вписались». Иногда это означает, что хорошие люди находятся не на своем месте. Им требуется дополнительное наставничество и контроль для достижения весьма посредственных результатов. Часто являются источником ненужных конфликтов. Часто их нанимают, потому что они хорошо проходят собеседования, полны энтузиазма и дружелюбны, и имеют требуемый опыт. Если в этой группе оказывается больше трети ваших сотрудников, вы в беде!

И что самое интересное в отношении средней и нижней групп, когда этих людей нанимали, они все казались абсолютно пригодными. У них у всех был нужный опыт, нужное образование, и нужные навыки. Многие из них даже демонстрировали нужное поведение и компетенции, указанные в должностной инструкции. Однако что-то произошло после того, как их наняли, что привело этих людей к тому, что они недостаточно производительны. Обычно это происходит из-за отсутствия интереса к работе, плохого контакта с менеджером по найму, отсутствия навыков работы в команде, плохой культурной совместимости, и непоследовательных привычках в работе.

Наем таких «наименее лучших» обойдется компании в круглую копеечку. Чтобы представить себе масштабы бедствия, сначала рассчитайте среднюю прибыль на каждого нового сотрудника (APE) в вашей компании путем умножения выручки от реализации, приходящейся на одного работника (RPE), на разумную оценку маржинальной прибыли. Последний, вероятнее всего, окажется в диапазоне 30-40 процентов.

Так, если ваш RPE равен 400 тыс. долларов, то ваш APE при 30% маржинальной прибыли будет равняться 120 тыс. долларов. Это означает, что в среднем каждый новый сотрудник должен генерировать 120 тыс. долларов прибыли до налогообложения, если новые работники как группа выполняют работу, аналогичную существующим. Конечно, в таком расчете не учитываются многие факторы, как то: разные должности и разные оклады, тем не менее такая формула полезна в качестве ориентира.

Теперь предположим, что верхняя группа на 20% более влиятельна, чем средняя группа, а «наименее лучшие» на 20% менее влиятельны, чем средняя группа. Это означает, что верхняя группа генерирует 144 тыс. долларов прибыли на каждого (1201.2), а группа «наименее лучших» генерирует 96 тыс. долларов каждый. Разница между верхней группой и группой «наименее лучших», таким образом, составляет 48 тыс. долларов прибыли до налогообложения на человека в год. Это означает, что заменяя одного сотрудника из нижней группы новым сотрудником из верхней группы, вы получите дополнительную прибыль в сумме 48 тыс. долларов. Если сделать это 100 раз, вы заработаете дополнительных 4,8 миллионов долларов прибыли до налогообложения.

С помощью анализа на макро-уровне можно достаточно легко обосновать внедрение стратегии найма верхней группы. Однако это не так то просто сделать, так как волшебную пилюлю еще не придумали и не все мы семи пядей во лбу. Поэтому если вы не являетесь счастливым обладателем того или другого, а спрос на кандидатов в вашей компании намного превышает предложение, вам придется перестроить большинство процессов, чтобы нанимать сотрудников из верхней трети. Вот как можно начать:

1. Поиск. Люди из верхней группы не находятся в таком же активном поиске работы, как люди из нижней группы. Вероятнее всего, они впервые узнают о вакансии в вашей компании от своих знакомых, потому что их порекомендовали, или потому что они поддерживают связь с рекрутером или с кем-то из ваших нынешних сотрудников. В этом случае вполне логично расширять мероприятия в данном направлении и одновременно свести к минимуму свои усилия по тем каналам, которые привлекают представителей нижней группы. Но прежде, чем раз и навсегда отказаться от объявлений о вакансиях, выясните, какие сообщения привлекают кандидатов из верхней группы. Обычно выигрышно выглядят упоминания карьерного роста и возможностей обучения, профессиональных вызовов и шансов сделать что-то стоящее. Напишите несколько объявлений, выделяя эти моменты, используйте поисковую оптимизацию, чтобы эти объявления были найдены, а также проследите эффективность различных досок объявлений. Оставьте только те объявления, которые действительно привлекают кандидатов из нужной группы. Естественно, в будущем привлекайте к работе только тех подрядчиков по поиску кандидатов, которые докажут, что могут привлекать представителей категории «самых лучших». Самое главное в этом – принимать решения и проводить потребительский маркетинг с ориентацией на верхнюю группу, именно это должно быть двигателем вашей стратегии каналов поиска, а не количественный показатель привлечения любого нового поставщика услуг каждую неделю.

2. Рекрутинг. Как правило, «наименее лучшие» ищут работу, а «самые лучшие» – карьеру. (Это возможно и основная причина расхождений в производительности между этими основными группами). Ведь работа понятие гораздо более временное, чем карьера. Тем, кто занимается поиском карьеры, требуется больше информации и у них возникает больше вопросов, чем у представителей нижней группы, вместе с тем, они часто остаются незамеченными в погоне за количеством объявлений о скучных должностях и проведении собеседований. Чтобы вовлечь в процесс большее количество «самых лучших», необходимо включить новый и формальный этап обмена информацией перед заполнением анкеты. У хороших рекрутеров это получается само собой, но формализация этого процесса увеличит количество «самых лучших» кандидатов благодаря расширению верхней части вашей «рекрутинговой воронки». В конечной ее части вы можете увеличить количество нанятых «самых лучших», если выдадите финалистам небольшую анкету, где они могут оценить возможности вашей компании по различным краткосрочным и долгосрочным критериям (к примеру, рост, обучение, влияние, команда).

3. Оценка. Несмотря на то, что вы можете исключить большинство ошибок, используя традиционное поведенческое собеседование, умение распознать различия между верхней и нижней группами требует более глубокого изучения. В полной мере подходящий сотрудник не означает в полной мере мотивированного, также нет гарантии, что кандидат сможет работать в вашей среде, или сработается с командой и менеджером по найму, вплоть до того, что нет гарантий, что сотрудник хорошо организован, пунктуален, предан, последователен, или гибок. Это основные причины недостаточной производительности, игнорирование таких моментов – верная дорога к провалу. Для определения «самых лучших» я предлагаю создать «профиль производительности», где будут указаны действительные потребности в данной должности, использовать более глубокий анализ сравнимых достижений с помощью метода «собеседования с одним вопросом», и оценочной таблицы таланта по 10 факторам для сбора и оценки данных.

С точки зрения практики вам вряд ли когда-нибудь удастся успешно внедрить процесс найма только лучших 5-10 процентов. Однако наем «лучшей» трети – вполне обоснованная и жизнеспособная задача. Безусловно, такая стратегия поднимет проходную планку для талантов при незначительных вложениях и приведет к огромному ROI. Все начинается с переориентации процессов поиска кандидатов, рекрутинга, и проведения собеседования на потребности и критерии принятия решений «самой лучшей» группы кандидатов. По моему мнению, соответствовать не означает быть неэффективным. В большинстве случаев это просто отговорка чтобы сохранить существующее положение вещей.

Автор: Лоу Адлер.

Перевод Ольги Белоусовой.

Дата публикации: 11 февраля 2010.

http://www.ubo.ru/articles/?cat=112&pub=2947