Три парадокса традиционного внутрикорпоративного бизнес – обучения

Изменения в области бизнеса, вызванные финансовым кризисом, должны вызывать кардинальную перестройку в области бизнес-обучения. Известно, что чем выше уровень занимаемой должности Сотрудника в компании, тем больше он оказывает влияние на ее работу. Но традиционное внутрикорпоративное бизнес-обучение строится прямо противоположно основным законам менеджмента.

До сих пор основное внимание внутрикорпоративных учебных центров направлено на обучение Сотрудников, занимающих в компании средние и низшие позиции. Внутренние бизнес-тренеры обучают торговых представителей, агентов, продавцов, реже — менеджеров среднего звена.

Таблица № 1. Схема традиционного обучения

Кого обучаем	Кто обучает	Затраты	Оценка	Характер обучения
В основном, Сотрудники продающих подразделений; реже — средний менеджмент.	Внутрикор-поративные тренеры	Высокие затраты для компании: — Большая текучесть Сотрудников продающих подразделений (агенты, торговые представители и т. д.) — подготовка персонала для рынка — Содержание штата бизнес-тренеров, для большого количества низшего персонала нужно большое количество тренинговых часов	Обучение проходит в отсутствии непосредственных Руководителей на тренингах. Они получают оценку опосредованно — через анкеты эмоционального последействия. Замерить реальные результаты обучения невозможно, так как на результативность Сотрудников влияет множество побочных факторов	Обучение стандартизировано и рассчитано на среднестатистического Сотрудника
Средний и высший менеджмент	Внешние центры обучения, провайдеры	Высокие — оплата тренинговых часов провайдеров	Обучение проводится без присутствия Руководителей обучающихся. Оценка опосредована — через анкетирование, замеряются, как правило, эмоции во время и после тренинга. Реальные результаты замерить невозможно	Обучение проводится по стандартным программам, мало адаптировано под бизнес и особенности компании

Примечательно, что наличие стандартных программ в компании подразумевает высокую текучесть персонала. Если текучесть персонала невысока, то программы нужно постоянно перерабатывать под развитие постоянных Сотрудников. Если высока — то их можно годами проводить для «новичков».

Первый парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения:

— Стандартизированное обучение заинтересовано в поддержании текучки персонала в компании.

Второй парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения:

— Обучение персонала налажено под неэффективное функционирование бизнес-процессов компании и заинтересовано в поддержании его неэффективности, так как при улучшении бизнес-процессов должно пройти сокращение штата бизнес-тренеров при постоянном пересмотре программ обучения.

Руководство компании за долгие годы стандартного бизнес-обучения приучилось к стандартным наборам учебных программ, к так называемым «пакетным продуктам», типа тим-билдинга, тайм-менеджента и т. п. Как правило, для решения системных проблем бизнеса заказывают «пакетные продукты», ожидая чуда, которое проявляется лишь в кратковременной эйфории, не изменяя сути происходящего.

Третий парадокс традиционного внутрикорпоративного обучения:

— С помощью обучения Руководство НЕ решает системные проблемы бизнеса, а продлевает жизнь неэффективным бизнес-процессам, поверхностно их улучшая.

При этом подобное обучение осуществляется в отрыве от обучения Руководителей. Они, как правило, не допускаются в учебные группы Сотрудников с целью обеспечения большей раскрепощенности Участников во время тренингов... В связи с этим возникают вечные вопросы оценки результативности обучения, так как оторванные от процесса обучения своих Сотрудников Руководители должны хотя бы косвенно видеть его результаты.

Конечно, не очень опытному бизнес-тренеру будет сложно вести группы двухуровневого состава: Руководитель — Подчиненные. В подобных группах тренеры опасаются, прежде всего:

— оценки Руководителем своих Сотрудников;

— подмены тренера со стороны Руководителя;

— попытки Руководителя влиять на ход тренинга, нежелание Руководителя участвовать в процессе тренинга (делать упражнения наравне с Сотрудниками) и т. п.

Все это при первом рассмотрении кажется достаточным, чтобы вывести Руководителей из Участников подобных тренингов, что сделает работу бизнес-тренера более лёгкой, но обучение менее результативным.

Что приобретается, если Руководитель присутствует на обучении вместе со своими Подчиненными? Мы максимально включаем Руководителя в решении проблем, которые он же до тренинга и заявляет. Бизнес-тренер получает возможность влиять на коммуникационные параметры не только отношений между Сотрудниками, но и отношений Руководитель — Сотрудники. Коррекция поведения и наработка навыков получается объёмной — не только Сотрудники корректируют свое поведение, но и Руководитель начинает понимать, что заявленные им проблемы частично зависят и от его поведения. А, главное, у Руководителя уже не возникает вопросов о полезности и результативности обучения, так как результаты он начинает отслеживать не только в работе своих Сотрудников, но и в своей собственной.

Конечно, подготовка бизнес-тренера для проведения подобных тренингов должна быть выше, чем общепринятая на рынке. Но к чему должен стремиться бизнес-тренер, как не к этому?! Основная миссия бизнес-тренера — это постоянный вызов себе в повышении своего профессионализма для более эффективной реализации поставленных перед ним целей бизнеса. И особенно важно это становится в период финансового кризиса, когда каждое действие должно быть финансово оправдано для компании.

Но, в большинстве своем, на рынке распространено общепринятое традиционное внутрикорпоративное обучение. Может быть, поэтому в период финансового кризиса от него избавляются в первую очередь?

Автор: Г. Сартан

Источник: http://www.rhr.ru/index/rule/edu/corp/13845,0.html