Кадровое агентство
уникальных специалистов
Мы работаем!

Как найти и оценить кандидатов для стартапа?

журнал "Кадровое дело"

Где искать кандидатов для стартапа?

Службе персонала поручили подобрать сотрудников для нового проекта. Какие источники для поиска мы можем использовать?

Прежде чем приступать к подбору, проанализируйте требования к кандидатам и четко их сформулируйте. Если есть возможность набрать специалистов из внутреннего резерва, то лучше сделать ставку на такой источник подбора. Сотрудники компании уже проверены на деле и быстрее адаптируются к условиям работы. Если проект требует новых идей, креативных решений, которые ранее не принимались внутри организации, имеет смысл сделать акцент на внешних кандидатах. Они принесут полезный опыт других компаний, проектов, подходов.

Кроме этого, эксперты по подбору советуют акцентировать основное внимание на нетворкинге, проще говоря, деловых контактах. Поспрашивайте у топ-менеджеров, идеологов проекта и друзей, нет ли у них знакомых специалистов, которые способны работать в новом проекте. Еще один путь поиска – бизнес-инкубаторы (организации, занимающиеся поддержкой стартап-проектов молодых предпринимателей на всех этапах развития: от разработки идеи до запуска). Одни из наиболее известных – бизнес-инкубатор при МГУ и НИУ Высшей школы экономики, в регионах тоже есть подобные организации. Дело в том, что не на все проекты есть инвесторы, поэтому авторы невостребованы. Предложите им поучаствовать в вашем стартапе. Также вы можете обратиться к хедхантерам, но это имеет смысл, если нужен руководитель с опытом успешных запусков новых проектов. Некоторые кадровые агентства предлагают компаниям взять сотрудников «в кредит» и расплатиться только после того, как стартап принесет доход.

Обратите внимание, многие при подборе делают частую ошибку – просто-напросто забывают сказать кандидатам о том, что работать им предстоит в стартапе. Или же намеренно скрывают этот факт, чтобы привлечь большее количество соискателей. Но таким образом менеджеры увеличивают время на закрытие вакансий, так как приходится просматривать огромное количество резюме и встречаться с заведомо не подходящими кандидатами. Так что обязательно укажите такой нюанс в объявлении.

Что важнее для запуска проекта – профессионализм или личные качества сотрудников?

Мы запускаем новый продукт. С этой целью подбираем команду. Руководитель настаивает, что упор нужно сделать на профессиональные качества, так как нет ни времени, ни средств, чтобы обучать людей. А я считаю, что личные качества тоже играют большую роль. На что ориентироваться при подборе?

Действительно, по этому вопросу существует два разных мнения. Одни эксперты, так же как и ваш руководитель, придерживаются того, что для стартапа нужно делать ставку на профессиональные качества. Другие считают, что личные качества играют не меньшую роль. Не каждый профессионал способен упорно достигать целей и при необходимости трудиться сверхурочно. Опять же не все могут мыслить оригинально, принимать креативные решения. Рекомендуем вам в такой ситуации искать специалистов, которые являются профессионалами, но в то же время обладают необходимыми для запуска нового проекта личными качествами. Например, сотрудники должны не бояться новизны, испытывать азарт от создания продукта, быть мотивированы на результат и способны работать в команде.

Татьяна СОЙНИКОВА, консультант по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов (Москва):

«При подборе персонала для стартап-проекта необходимо оценить следующие компетенции: стремление к профессиональному развитию, стрессоустойчивость, способность работать в постоянно изменяющихся условиях, инициативность, самостоятельность при принятии решений, умение соблюдать дедлайны и доводить проекты до логического завершения, желание применить свой опыт или получить новые знания в данной области, понимание сегмента рынка.

В любом случае не забывайте и про профессиональные качества, необходимые для стартапа. Каким бы коммуникабельным и активным ни был кандидат, его непрофессионализм не позволит достичь главной цели – успешно реализовать проект».

На что обратить внимание при подборе, если планируется выпускать новый продукт?

Наша компания планирует разработать принципиально новый продукт, которого еще нет на рынке. Команду будем подбирать из сотрудников компании. Скажите, на что нам обратить внимание при подборе?

Как правило, на подбор влияет, какой продукт планируется создавать – принципиально новый или для уже сложившегося рынка. Например, при выпуске продукта для существующего рынка ставку делают на профессионализм (высококлассные маркетологи, производственники и т. п.), а также допустимо, чтобы некоторые работники стартапа были просто хорошими исполнителями. Вы собираетесь выпускать принципиально новый

продукт, а значит, не достаточно того, что сотрудники будут просто профессионалами. При подборе сделайте упор на умение предлагать смелые решения и идеи. Обязательно нужно выявить на собеседовании такие качества, как увлеченность проектом, амбициозность, готовность работать в неизвестных сферах и в авральном режиме. Наличие этих качеств у кандидатов – обязательное условие для успеха нового проекта.

По каким критериям определить, что кандидат подходит для работы в стартапе?

В компании намечается новый крупный проект. Нам нужно подобрать работников как из числа внутренних, так и внешних кандидатов. Как понять, что сотрудник подходит для такой работы?

Для того чтобы понять, подходит ли кандидат для работы в стартапе, на собеседовании вам нужно оценить его по следующим критериям.

Отсутствие страха перед возможной неудачей. Проверить это можно, задав такие вопросы: «Вы готовы к сложностям и возможным неудачам?», «Что вы будете чувствовать, если проект не будет реализован?». Наблюдайте за реакцией кандидата и сутью ответов.

Профессионализм и опыт работы. Опишите кратко идею проекта. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию, какую продукцию или услугу надо создавать, для чего, с какими целями и т. п.

Нацеленность на командную работу. Старайтесь подобрать людей так, чтобы их биоритмы совпадали, были похожи взгляды на жизнь, а главное – они были ориентированы на командную работу. Попросите кандидата описать свой режим работы, правила поведения и взаимодействия между сотрудниками на прошлой работе, рассказать о совместных проектах и своей роли в них и т. п. По ответам станет понятно, что близко кандидату, а что нет. Также задайте такие вопросы: «Что такое сплоченная команда?», «Зачем люди работают в команде?», «Что такое хороший коллега?». Это покажет, каких людей рядом предпочитает видеть кандидат и какое взаимодействие внутри коллектива для него является идеальным.

Готовность выполнять разные функции. Важно, чтобы кандидата зажигала идея начинать что-то с нуля. Тогда он сможет одновременно выполнять несколько функций (например маркетолога и менеджера по продажам). На этапе стартапа это важно, так как пока проект не приносит денег, количество сотрудников ограниченно.

Готовность работать на будущее. Не каждый может пожертвовать тем, что имеет ради результатов, которые будут когда-то. Кандидат для стартапа должен быть способен поступиться имеющимися привилегиями ради перспективы роста и развития. Обратите внимание, что применять вышеперечисленные критерии нужно в комплексе, не оценивать кандидата только по одному из них.

Как проверить, нацелен ли сотрудник на работу в команде?

Менеджер нового проекта попросил подобрать команду из сотрудников смежных отделов. Один из основных критериев – способность работать в команде. Подскажите, как оценить это?

Способность работать в команде можно выявить следующим методом. Собеседование с кандидатами разбейте на два этапа. На первом проведите интервью. Попросите кандидата кратко рассказать о себе и попутно задавайте такие вопросы: «Как вы оцениваете опыт командной работы, который получили?». Слушая ответ на этот вопрос, следите, на чем сделает акценты человек. Упоминает ли он о своих коллегах, как отзывается о них, как позиционирует себя по отношению к ним, как оценивает свою роль в том или ином проекте. «Кто прав – спортсмен, который стремится прийти первым, но при этом в командном зачете команда проиграет, или тот, кто придет вторым, но команда выиграет?», «Как быть, когда цели одного человека расходятся с целями команды?». Так вы поймете, будут ли личные цели у кандидата преобладать над коллективными. А вопрос «Когда следует помогать и обращаться за помощью к коллегам?» покажет степень самостоятельности, а также готовность помогать другим. На втором этапе соберите всех претендентов на работу в команде. Совместно с менеджером нового проекта смоделируйте игру, максимально приближенную к реальной ситуации, и наблюдайте за действиями участников. Важно понять, как они будут взаимодействовать друг с другом, как поведут себя, чтобы преодолеть препятствия и решить поставленные задачи. После проанализируйте результаты собеседования и выявите наиболее подходящих кандидатов для стартапа.

Что делать, если не удается найти увлеченных сотрудников?

Мы запускаем новую услугу и быстрыми темпами ищем сотрудников. Сделали ставку на энтузиастов внутри компании, но откликнулись лишь несколько работников. Что делать в такой ситуации?

Можно сделать ставку на так называемых любителей стартапов (внешние кандидаты). Такие люди получают удовольствие, работая в режиме нон-стоп и участвуя в неизвестных и новых проектах. Минус такой категории сотрудников в том, что как только проект встанет на ноги, они могут покинуть компанию, так как тяга к новому возьмет свое. Но существенный плюс в том, что такие работники могут самоотверженно трудиться и получать результат. Есть и другой выход. Если не удалось найти энтузиастов, то привлекайте на разные участки проекта разных людей, причем как внутренних, так и внешних кандидатов. Как известно, стартап условно можно разделить на два этапа – подготовка и запуск. На этапе подготовки важнее мотивация, умение работать за идею и достигать результата, вот здесь и понадобятся любители стартапов. Плюс у вас уже есть несколько человек – энтузиастов. Их используйте активно и на этапе подготовки, и на этапе запуска. А тех, кто привык работать по четкому графику, можно привлекать в качестве экспертов по отдельным вопросам. На этапе запуска, когда потребуются технические исполнители, можно подключить линейных работников компании. Но на ключевых позициях все равно оставьте тех, кто участвовал в подготовке проекта. Это обязательно должны быть люди, увлеченные идеей проекта и мотивированные на достижение цели.

Как выбрать руководителя нового проекта?

Мы набрали сотрудников для нового проекта из числа внутренних кандидатов. Команда сложилась из людей, которые очень хорошо друг друга знают. Сейчас стоит задача одного из них назначить руководителем. Скажите, как его выбрать?

Так как у вас команда уже сформирована, причем из коллег, которые друг с другом отлично взаимодействуют, рекомендуем попросить сотрудников предложить кандидатуру руководителя (можно провести письменный опрос). Они уже успели узнать человека в деле, изучить его качества. Выберите несколько кандидатов, предложенных сотрудниками, и проведите с ними интервью. Постарайтесь выявить профессиональные и личностные качества, которые необходимы для нового проекта. Предпочтение лучше отдать человеку с опытом успешных стартапов, умеющему отождествлять себя и с проектом, и с будущими потребителями, чтобы самостоятельно учитывать все требования относительно нового продукта или услуги. Кроме этого, кандидат должен уметь четко разделять стратегию на тактические задачи и расставлять приоритеты, закрепив задачи за участниками проекта. При этом обладать организационными навыками, харизмой и умением повести за собой людей.

Наталья БОЙЦОВА, менеджер по обучению и развитию персонала производителя оконных систем PROPLEX (г. Подольск):

«Прежде чем решить, кто будет руководить воплощением новых идей в жизнь, важно понять – что подразумевается под стартапом? Какими ресурсами обладает компания? Стартапом может быть и бизнес с нуля, и запуск регионального офиса в крупной компании, и новые высокотехнологичные разработки, и вывод нового продукта на рынок. Каждый из перечисленных проектов будет требовать руководителя разного профиля, обладающего специальными компетенциями. Например, в одном проекте для руководства нужен лидер, “двигатель”, организатор, а в другом – технический эксперт, наставник, тренер или человек, знающий рынок. Высокоэффективная команда формируется, исходя из бизнес-задач. Обязательно нужно продумать роли и функции каждого специалиста. Также при выборе руководителя важно учитывать и психологическую совместимость с будущими членами команды».

Как мотивировать сотрудников на работу в стартапе?

В нашей компании постоянно открываются уникальные проекты. Но в последнее время мы заметили, что мотивация на участие в них заметно снизилась. Как нам завлечь сотрудников в стартап?

Недостаточно просто отобрать людей для нового проекта, нужно мотивировать их на работу, создавать предпринимательскую среду. Не рекомендуем делать ставку на материальную мотивацию. Конечно, это сильный фактор, который привлекает многих кандидатов, но настоящий финансовый успех зачастую слишком абстрактный, чтобы мотивировать человека ежедневно. Да и при малейшем уменьшении прогнозируемого дохода сотрудники могут покинуть проект. Главную роль играет нематериальная мотивация сотрудников – карьерный рост, профессиональное развитие, новый функционал и т. п. Кроме этого, внимательно отнеситесь к потребностям работников нового проекта. Ведь их условия труда порой могут отличаться от других сотрудников. Предоставляйте гибкий график, оплачивайте такси, если приходится задерживаться допоздна, организуйте доставку обедов или ужинов в офис и т. п. Не забывайте про такой инструмент мотивации, как благодарность. Люди любят видеть оценку их вклада в общий успех. Празднуйте достижения команды, даже если они кажутся незначительными. Вовлекайте сотрудников в разные аспекты проекта, это позволит им узнавать новое и развиваться. А возможности развития мотивируют сами по себе.

Ольга АНИСИМОВА, HR-директор компании «Орифлэйм» (Москва):

«Любой новый проект в нашей компании дает возможность сотрудниками проявить себя, научиться чему-то новому, стать более полезными для организации. При этом у нас не приняты какие-либо доплаты за участие в проектах, а желающие есть всегда. Например, пару месяцев назад мы запускали новый дистрибьюторский центр, и все ключевые позиции там закрыли внутренними кандидатами. Если запуск проекта прошел успешно, то поощрением служит дальнейшее продвижение. Кроме этого, работники задействованные в проекте, получают благодарность не только от начальников регионального представительства, но и от руководства главного офиса».

 

Оксана Вилинская, ведущий эксперт журнала «Кадровое дело»

С полным текстом статьи можно ознакомиться в журнале "Кадровое дело" №5 май 2013 г.

Сократите затраты
на подбор персонала
700 компаний уже выбрали наше агентство
Остались вопросы?
Получите бесплатную консультацию!