Помогаем линейным руководителям адаптировать новых сотрудников

Проблема 1. Как подготовить руководителей к появлению в отделе новых сотрудников?

Проблема 2. Что делать HR-менеджеру, если на этапе адаптации между новичком и начальником возник конфликт?

Проблема 3. Что предпринять, если новый работник постоянно жалуется на своих коллег?

В период испытательного срока у человека складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить. Известно немало примеров, когда организации теряли перспективных специалистов в первые месяцы их работы из-за ошибок, допущенных непосредственными руководителями в процессе адаптации. Причины достаточно банальны: у начальников не оказалось либо знаний, либо времени, либо терпения. Вот почему так важно подготовить руководителей к появлению в отделе новичка и помочь им адаптировать его в коллективе. Это позволит работнику чувствовать себя комфортно на новом месте, а компания обретет эффективного и лояльного специалиста.

Наталья ИЛЛАРИОНОВА, 
директор сети филиалов кадрового холдинга АНКОР:

«В крупных компаниях, как правило, программы адаптации новичков формализованы и систематизированы, процедура введения нового сотрудника в должность четко прописана. Адаптационные мероприятия охватывают профессиональные, социальные, психологические и организационные особенности работы в компании. Менеджеры по персоналу привлекают непосредственных начальников, чтобы составить индивидуальные планы обучения, планы работы на испытательный период и разработать критерии оценки. А чтобы формальные процедуры работали на практике и приносили ожидаемый эффект, в ходе адаптационного периода любого специалиста важна обратная связь между новым работником, руководителем, наставником (если он есть) и отделом персонала».

Как подготовить руководителей к появлению новых сотрудников в коллективе

Ключевые партнеры службы персонала в организации эффективного процесса адаптации нового сотрудника – линейные руководители. Поэтому важно провести с ними подготовительную работу еще до прихода новичков в отдел. Для этого надо будет предпринять следующие шаги:

Шаг 1. Разъяснить задачи, которые стоят перед руководителями на этапе адаптации новых специалистов. Например, в крупную компанию в отдел по расчетам с клиентами было принято два новых сотрудника. Через месяц работы они оба написали заявление об увольнении. Выходное интервью помогло выяснить, что новички были предоставлены сами себе, руководитель не объяснял, как и что надо делать. Коллеги тоже неохотно отвечали на их вопросы, так как были загружены текущей работой. После этого случая была проведена беседа с руководителем, ему объяснили его задачи по отношению к новым работникам, и совместно с ним была разработана программа адаптации. В результате таких ситуаций больше не происходило.

Шаг 2. Объяснить правила взаимодействия с новыми сотрудниками (схема на стр. 92) и рассказать, с какими психологическими проблемами руководитель может столкнуться. Например, в процессе адаптации новичка начальник переживает конфликт между ожиданиями и реальностью: он надеялся на быструю отдачу, а новый подчиненный делает все медленно, при этом совершает ошибки. Как результат, руководитель начинает сомневаться не только в профессиональной квалификации работника, но и в своем умении ставить задачи. В этом случае напомните руководителю, что новичку может понадобиться не меньше двух-трех месяцев, чтобы на должном уровне выполнять свои обязанности.

Шаг 3. Разобрать совместно с руководителями последовательность шагов в процессе адаптации, их действия и, если необходимо, обучить навыкам наставничества (как ставить цели, задачи, правильно обучать взрослых, как мотивировать, оценивать и т. д.)

Шаг 4. Активно вовлекать руководителей в разработку программы адаптации, планов вхождения в должность, планов индивидуального развития и др.

Шаг 5. Организовать контроль и обратную связь, чтобы координировать испытательный срок и вовремя решать сложности, которые могут возникнуть. Обучить руководителей, как получать обратную связь от новых подчиненных.

Борис АНИКЕЕВ, 
начальник отдела подбора персонала ГК «Связной» (Москва):

«Важно понимать, что вне зависимости от информированности о новом работодателе и профессионального уровня специалиста, его представление об организации всегда будет отличаться от действительности. Поэтому еще на этапе подбора рекрутер и линейный руководитель должны не только оценить личностные и профессиональные компетенции кандидата, но и сформировать в его сознании адекватное представление о ценностях компании, традициях, принципах, правилах и особенностях корпоративной культуры. В дальнейшем менеджеру по персоналу необходимо сопровождать и контролировать интеграцию новичка в коллектив. Задача HR-специалиста на этом этапе – системно работать с сотрудником и руководителем, чтобы выявить сложности и скорректировать процесс адаптации».

Распространенные ошибки руководителей в процессе адаптации сотрудников

Адаптация делится на организационную, социально-психологическую и профессиональную. На каждом из этих этапов руководитель должен постараться не допускать ошибок, примеры которых мы приводим ниже. Тогда риск увольнения сотрудника по собственному желанию будет сведен к минимуму, а его мотивация на работу в компании повысится.

Не подготовлено рабочее место для нового сотрудника. Первый день новичок провел на ресепшене, в столовой или на месте отсутствующего работника, так как руководитель не позаботился заранее о том, где тот будет трудиться.

Руководитель не провел экскурсию по офису. Многие начальники не делают этого, считая, что коллеги помогут или сам сотрудник постепенно все узнает. В результате новичок постеснялся расспросить коллег и долгое время чувствовал себя некомфортно.

Работнику не объяснили традиций обучения, карьерного роста и мотивационные моменты в компании (из чего складывается зарплата, за что могут быть произведены вычеты из бонусной части, какие есть компенсации и проч.).

Например, начальник не объяснил новому сотруднику, что в компании для работников отдела продаж раз в месяц по субботам проводится тренинг. Когда коллеги, прощаясь в пятницу, сказали новичку «увидимся завтра на тренинге», он был, мягко говоря, удивлен. Как выяснилось позже, перспектива раз в месяц по субботам проводить время на обучении его не воодушевила и через какое-то время он уволился.

Руководитель отсутствовал в офисе, когда новый сотрудник вышел на работу, и не назначил ответственного. Человека привел менеджер службы по персоналу и показал его рабочее место. Другой вариант – начальник не представил коллегам новичка, считая, что они сами познакомятся. В результате – неприязнь, дистанция в общении и проч.

Например, в отдел маркетинга была принята новая сотрудница. Коллеги слышали, что нашли человека, но когда она выходит, руководитель не говорил. В понедельник начальник зашел в кабинет с симпатичной девушкой и посадил ее на пустое рабочее место. Сотрудники ждали, что он ее представит, но этого не произошло. На следующий день ситуация повторилась. Все видели, что она подходит к руководителю, задает вопросы, но с коллективом не общается. Еще через несколько дней начальник поинтересовался у ведущего специалиста, почему они не контактируют с девушкой, отметив при этом, что устал отвечать на ее вопросы. Каково же было его удивление, когда он понял, что забыл представить коллективу новенькую и это послужило причиной такого поведения сотрудников отдела.

Новичку не рассказали о взаимоотношениях в коллективе. Распространенная ошибка, когда сотрудника не ставят в известность о традициях, принятых в отделе, из-за чего у него возникают проблемы в общении с коллегами.

Например, каждую пятницу по окончании рабочего дня сотрудники отдела устраивали неофициальное совещание, обсуждали итоги недели, обменивались новостями и пили чай. К этому мероприятию каждый покупал что-нибудь вкусное. Новичок не знал об этой традиции. И когда все пошли совещаться, он ушел домой, полагая, что раз рабочий день уже закончился, то это не обязательно. В итоге его коллеги решили, что он «задирает нос» и неответственно относится к работе, а сотрудник в результате не узнал всех необходимых ему новостей.

Нового сотрудника перегрузили информацией. Например, завалили справочниками, каталогами, учебниками, ссылками в Интернете и прочими источниками информации о направлении, в котором работает компания, ее производстве, товарах, услугах и т. п., чтобы он быстренько изучал все это.

Начальник ставит новому подчиненному слишком сложные, амбициозные цели и задачи. Это усиливает стресс, приводит к перенапряжению и отрицательно сказывается на конечном результате работы.

Между руководителем и новым сотрудником не налажена обратная связь. Начальник не отслеживает настроение новичка, не знает о его впечатлении от работы, коллектива и насколько совпадают его ожидания от компании и реальность и т. д.

Например, в компанию был принят новый юрисконсульт. Начальник юридического отдела был им доволен. Но ни разу не поинтересовался у него, как работа, что получается, а что нет, и т. д. Через два месяца новый сотрудник написал заявление об увольнении.
Начальник очень удивился, ведь, на его взгляд, все было хорошо, нареканий работник не вызывал. На выходном интервью выяснилось, что с коллегами он так и не нашел общий язык и компания не оправдала его ожиданий.

Полезные советы

В период адаптации сотрудника могут случиться ситуации, которые потребуют от линейных руководителей и менеджера по персоналу вдумчивого решения, а иногда и неординарного подхода. Предлагаем рассмотреть некоторые из них.

Итак, что делать, если…

…новичок проявляет инициативу больше чем нужно. Прежде всего, похвалите сотрудника за энтузиазм и его готовность предлагать новые, оригинальные идеи. После чего акцентируйте внимание новичка на том, что в его работе вы больше всего цените качество предложений, а не их количество. Это поможет сохранить инициативность работника и повысить продуктивность его действий.

…новый сотрудник постоянно жалуется на своих коллег. Если подобная проблема возникла, то налицо повышенная конфликтность и отсутствие гибкости в коллективе. Нужно обязательно проверить микроклимат в окружении новичка и понять, почему все-таки человек вдруг повел себя как ребенок.

Диляра АБДРАЗАКОВА, 
руководитель по административным и кадровым вопросам филиала корпорации Global Petro Chemical Processes Inc. (г. Оренбург):

«Сразу оговорюсь, в моей практике таких ситуаций было всего две, и в обоих случаях сотрудники не прижились в коллективе, хотя и были сильными специалистами. Рекомендую организовать встречу с работником. В спокойной обстановке поговорите с ним и попросите отразить все свои недовольства на бумаге, по очереди пункт за пунктом. Это облегчит его внутреннее состояние и позволит увидеть проблему со стороны. Возможно, после этой беседы все вопросы снимутся сами собой. И станет ясно, что либо это влияние стрессовой ситуации, либо в коллективе действительно существует какая-то серьезная проблема, с которой не может смириться специалист. И здесь уже нужно разбираться в деталях работы и взаимоотношениях всего отдела».

…между новым работником и руководителем возникло недопонимание или даже конфликт. Как правило, причина недопонимания или спора на этапе адаптации – психоэмоциональная несовместимость руководителя и нового специалиста. Поэтому старайтесь всегда обсуждать с линейным руководителем требования к открываемой позиции – важно выслушать его пожелания по личным и профессиональным качествам кандидата. Это поможет снизить риски конфликтных ситуаций в дальнейшем.

Екатерина КРУПИНА,
генеральный директор Кадрового агентства уникальных специалистов (Москва):

«В первую очередь необходимо поговорить с руководителем сотрудника, понять его видение проблемы. Это поможет оценить, насколько серьезен конфликт и настроен ли он урегулировать его конструктивными методами. А также не перешла ли данная проблема в область личной неприязни между начальником и подчиненным и насколько ценен данный специалист для компании. То есть основная задача – решить, стоит ли сохранять такого сотрудника в организации или целесообразнее подобрать ему замену.

Если было принято решение расстаться с работником, то побеседуйте с ним и объясните причину его увольнения, чтобы не было обид и претензий. Если после оценки ситуации вы пришли к выводу, что новичка надо оставить в компании, то обсудите с ним возникшую проблему, скорректируйте его поведение, передайте пожелания руководителя. Кроме этого, организуйте встречу руководителя и подчиненного и помогите им прийти к единому знаменателю по дальнейшей совместной работе».

 

Оксана МАРИНИНА,
эксперт журнала «Кадровое дело»

С полным текстом статьи можно ознакомиться здесь.